최혁재 스푼랩스 창업자의 인터뷰입니다. 실은 인터뷰 시점은 올해 4월 30일입니다. 말하자면 ‘비글루의 론칭과 1200억원 투자 유치’의 이전입니다. 당시 최 대표는 ‘중요한 건, 하나를 추진 중인데, 인터뷰는 그 후에 나갔으면 한다’고 요청했습니다. ‘세상의 모든 스타트업을 응원한다’는 쫌아는기자들은 ‘그 건’을 더는 묻지 않고, 게재 시점을 늦췄습니다. 해서 ‘비글루’ 이야기는 등장하지 않습니다. 추가 인터뷰를 해서, ‘비글루’의 스토리를 넣을까 잠깐 생각했다가 접었습니다. ‘2024년 4월의 최혁재’를 독자에게 고스란히 전달하기 위해서입니다. 주제는 ‘12년차 스타트업 창업자’에게 대체 창업자란 무엇인지를 묻는 겁니다. 창업을 준비하는 분들에게 도움될만한, 그의 이야기를 담는게 당시 인터뷰 취지입니다.
예컨대 ‘대체 누가 창업자의 멘토가 되는가’와 같은 질문입니다. 최 대표는 “제 멘토요? 글쎄, 그분 본인들은 스스로를 멘토라고 생각하지 않을 것 같긴 한데요. 김봉진 대표님, 토스의 이승건 대표님, 크래프톤의 장병규 회장님, 오늘의 집 이승재 대표님, 당근마켓 김재현 대표님, 제 마음속의 멘토입니다. 만난 적이 있기도 하고, 만난 적이 없기도 합니다.”라고 말합니다.
“솔직히 시간을 딱 내달라고 하기도 부담스럽죠. 가끔씩 있는 네트워킹 자리들을 활용합니다. 투자자나 투자 회사에서 대표들만 모이는 자리나 여러 명이 모이는 자리에서 질문을 많이 합니다. 그 시간을 빌려서 질문들을 하려고 가요. 예컨대 의사결정해야하는 고민이 있잖아요. 그러면 당근마켓은 이런 케이스에서 어떤 의사 결정을 했는지 물어봐요. 당근마켓은 어떻게 했다고 답변해주세요. 다시 그게 옳은 의사 결정이었는지, 물어보거든요. 그걸 벤치마킹합니다. 스푼랩스의 의사 결정때 참고합니다. 그러니까 실제로 해보신 분들이잖아요. 그분들 얘기가 의사 결정하는 데 가장 도움이 되더라고요.”
“고기 먹어본 사람한테 고기 맛을 물어봐야지, 고기를 구경하거나 냄새만 맡아본 사람들이 고기의 맛을 평가한다고요? 나보다, 더 크고, 더 힘든 의사 결정을 먼저 해보신 분들, 그분들의 얘기를 듣는 게 중요하다고 생각해요. 왜냐하면 그분들의 조언도 다 소화하지 못할 정도로 바쁘게 일이 돌아가거든요. 그런데 안 해보신 분들의 얘기까지 참고해서 뭔가를 한다는 건 쉽지 않은 것 같고요.”
‘솔직’과 ‘돌직구’로 워낙 유명한 최혁재 창업자에게 집요하게 더 물어봤습니다. “최 대표님, 쫌아는기자들이 만나본, 3~5년차 창업자들에겐 대개 3종류의 멘토가 많습니다. 하나는 진짜 전문 멘토들이에요. 비즈니스 컨설팅해주는 분들, 대개 스스로 멘토라고 하시는 분들요. 두 번째 그룹은 대기업이나 중견기업 출신 분들요. 스타트업에 관심많은 분들이며, 큰 비즈니스 경험한 분들이죠. 세 번째는 본인과 비슷한 창업 연차와 연배의 스타트업 창업자들, 자연스럽게 식사하고 한잔 마시다가 서로 고민 얘기하죠. 의사결정때 반영하는 경우도 있더라구요.”
최 대표의 솔직 답변은 이랬습니다. “이렇게 말씀드려도 괜찮을지 모르겠는데, 셋 다 크게 도움 안 됩니다. 개인적인 경험으로 12년 동안 가장 도움됐던 건 스푼랩스의 현재 상태보다 조금 앞서간 스타트업의 대표님이 가장 도움이 많이 됐어요. 예를 들어 스푼랩스가 직원 50명일 때는 직원 80명에서 100명인 회사의 대표님 조언이 정말 피가 되고 살이 됩니다. ‘아, 저런 고민도 해야 되는구나, 저런 대비를 해야 되는구나’라고 깨달았죠. 저는 시리즈 A 정도 받을 때, 직원 규모가 한 20명 정도였는데, 그때 깨달았어요. 실제로 해본 사람의 말이 도움이 가장 많이 된다고.”
어떤가요? 이쯤이면 또 공격적인 질문 하나 떠오르지 않나요? 이른바 ‘잘 나가는 스타트업 창업자’는 공식 자리에 잘 등장하지 않습니다. 병아리 스타트업 창업자들이 조언을 얻고 싶어도, 만나기도 어려울 뿐만 아니라, 하다못해 유튜브 인터뷰에도 등장하지 않아요. 솔직하게 속내 탈탈 털어서 체험담을 얘기해주지도 않고요. 그분들 조언의 귀동냥도 어렵잖아요? 한국은 미국과 달리, 스타트업 창업자들이 페이 포워드 정신이 떨어지는거 아닌가요? 너무 질문이 센가요? (※사실 쫌아는기자들이 3년전 레터를 시작한 것도 이런 문제 의식이었습니다. 결론이 ‘있는 그래로, 날것의 창업자 인터뷰를, 진짜 그 이야기가 필요한 다른 스타트업 창업자에 전달하자’였고, 쫌아는기자들 프로젝트를 시작했답니다.)
최 대표의 돌직구는 이겁니다. “소위 유니콘 스타트업의 창업자분들이 밖으로 안 나오시거든요. 멘토링이나 이런 것도 공식적으로 거의 안 하세요. 한국 사회의 문화이기도 한데, 성공하고 잘 되면, 안티들도 많아지고 맹목적으로 비난하는 사람들도 많아서요. 심지어 스푼랩스 같이 작은 회사도 제가 유튜브에서 뭔가 올라오면 밑에 별의별 악플들이 달려요. 그러면 생각해보게 되죠. 우리보다 더 큰 회사 대표님은 이보다 더 심할 텐데, 굳이 자기 비즈니스에 도움이 되지도 않는데, 사회에 도움이 되고자 하는 페이 포워드를 하기 위해 발언하는건데, 이런 비난을 견뎌내기가 쉽지 않겠구나라고요.”
“불특정 다수한테 욕을 먹는 것보다 그냥 자기 비즈니스 본연에 집중하고, 그래서 밖으로 드러나지 않는 게 아닐까 생각합니다. 창업 1세대 닷컴 열풍 때 성공한 벤처 창업자들도 다 은둔의 경영이잖아요. 최근 10년 사이에 유니콘이나 잘된 스타트업들도 비슷한 패턴을 보이고 있고요. 심지어 저도 아직 작은 회사인데도, 외부에서 뭔가를 하는게 극도로 꺼려지는 이유가 그래요. 나가면 욕 먹으니까. 스푼랩스 같은 경우에는 “수수료 너무 많이 떼어간다”, “제재가 너무 심하다” 이런 말들을 듣거든요. 거기까진 괜찮은데, 남의 얘기만 듣고 안 좋은 프레임을 씌우면서 댓글을 달고요.”
“재작년에 인터뷰에서 창업자가 정말 힘들다고, 생각을 해보고 창업을 했으면 좋겠다며 제 사례를 얘기했어요. 망하고 나서 폐업하냐마냐 너무 힘든 시기가 있었어요. 당시 집이 연신내였는데, 논현역에서 걸어가곤 했어요. 돈이 정말 쪼들리고 빚에 시달리면서, 돈이 없기도 했고요. 물론 차비가 없었느냐 그건 아니죠. 차비는 있었는데 허탈한 마음에 무작정 걷고 싶어서요. 그런데 사람들이 그 얘기를 듣고 “25개 정거장을 걸어가는 사람이 제정신이냐”, “그 시간에 배달이라도 해서 돈을 벌면 되지”라는 악플을 달더라고요. 정확히는 22개 정거장이었는데… 악플이 몇 백 개가 달리니 기분이 편치 않더라고요.”
“심지어 돈 벌러 나간 자리도 아니고, 후배 창업자들한테 조언해달라고 나간 자리에서 그런 일이 있었어요. 좋은 뜻으로 했는데 욕 먹을 바에야 그냥 조용히 본업에만 집중하자 생각했죠. 우리보다 큰 회사 대표님들은 얼마나 더 심할까 싶어서. 저도 사석에서 만나거나 조용히 지내고 있습니다. 진짜 고수들 멘토 분들은 밖으로 안 나온다고 생각해요.”
“멘토링이다, 멘토다, 어드바이저다 하시는 분들요? 주식으로 돈을 많이 벌 수 있으면 강의를 할 게 아니라 자기가 주식으로 돈을 벌면 되잖아요. 그런데 주식 트레이더들이 우량주 추천하는 거 보면, 그분들은 그 강의로 먹고 사시는 분들이거든요. 가입하려면 100만 원, 200만 원 회원비 내야 되고요. 그거랑 비슷한 것 같아요. 이쪽에서 멘토라고 하시는 분들은 그걸로 먹고 사시거나 자기 몸값을 올리시는 분들이 많은 것 같아요. 물론 모두가 다 그렇진 않지만요. 저는 멘토링이나 네트워크 모임에 나갈 시간에 비즈니스에 더 집중하고, 항상 이런 조언을 합니다. 당신보다 한 발짝 먼저 간 친구들을 만나서 물어보고 도움을 얻으라고요. 그리고 그런 시간을 쓰려고 노력합니다.”
쫌아는기자들이 만난, 최혁재의 이야기 시작합니다.
1. “우리가 성공? 작년에 신규 서비스 론칭 6개 실패했다. 실패에서 배우는 중이다”
-스푼은 12년차 스타트업이예요. 투자도 많이 받았고요.
”누적으로 680억 원 받았습니다.(※스푼은 인터뷰 이후인 올 9월에 1200억원을 추가 투자 유치했다. 누적으론 1880억원이 된다.)
-흑자 전환도 했죠? BEP 맞췄죠?
”네. 맞습니다.”
-병아리 스타트업이 아닙니다. 막 창업한 분들 입장에선 ‘나도 12년차에 저렇게 살아남고싶다’가 목표일 겁니다. 12년차의 고민은?
“현재 가장 큰 고민은 현재 기업 가치나 서비스에서 한 단계 더 성장하는 것입니다. 매출 확장 고민을 가장 많이 해요. 해외 서비스 국가의 확장으로 (매출 확대가) 가능할 것인지, 아니면 특정 국가에서 더욱 매출을 올릴 것인지, 신규 국가에 (서비스를) 출시할 것인지, 아니면 새로운 서비스를 만들 것인지 여러 가지 방식을 고민하고 있습니다. 모든 것을 시도하고 있고요. 회사 규모가 어느 정도 생기고 구성원들이 많아서 여러 가지를 실행하고 있습니다.”
“스푼 내에서도 계속 실패를 경험하고 있습니다. 작년만 해도 큰 업데이트들을 모두 실패했고, 신규 서비스 런칭도 지난 2년 동안 6개를 실패했습니다. 계속 고민들을 실행하면서 실패에서 배운 것들을 적용하고 있습니다. 초기 창업 회사와 지금의 12년 차 스타트업, 하지만 고민은 크게 다르지 않습니다. 성장에 대한 정신적인 스트레스나 중압감, 책임감은 오히려 더 커졌다고 생각합니다. 금액이나 구성원 수에 비례해서요.”
“많은 분들이 스푼랩스 정도의 규모가 되면 고생 끝에 행복이 시작된다고 생각할 수 있지만, 전혀 그렇지 않습니다. 밝은 면만 미디어나 언론에 보도되지만, 어둡고 힘들고 괴로운 부분이 90%가 넘습니다. 이런 부분은 전달되지 않아서, 성공한 스타트업 CEO가 골프 치러 다니고 대표이사실에서 결재 서류만 사인하는 줄 아시지만, 전혀 그렇지 않습니다. 여전히 하드워킹하면서 일하고 있습니다. 다만, 초기 스타트업 때는 제가 실무를 했다면 지금은 주요 역할이 의사 결정으로 바뀌었고, 사람을 만나거나 협상하는 등 업무의 형태만 바뀌었을 뿐. 성장에 대한 고민은 동일합니다.”
-매출 확장이라. 현재의 실적 현황 한번 정리해주시죠.
“작년에 스푼랩스는 약 450억 원의 매출에 영업이익 60억 원을 냈습니다. 올해 목표는 매출 700억 원에 영업이익 100억 원 이상을 내는 것입니다. 지난 3월에 구독 서비스를 런칭했습니다. 스푼은 이전에 ‘후원하기’ 비즈니스 모델만 있었는데, 크리에이터 분들이 예측 가능한 정기 수입을 원해서 구독 서비스를 개발했습니다. 스푼랩스는 크리에이터를 ‘DJ’라고 부르는데, 그분들의 요구 사항을 반영해 구독 서비스를 런칭했습니다.”
“1월 2일에 킥오프하여 3개월 동안 해당 팀에서 엄청나게 하드워킹하며 전사에서 가장 큰 프로젝트를 진행했습니다. 약 50명이 투입돼 구독 비즈니스와 백오피스 시스템까지 3개월 만에 완성했습니다. 런칭 후 DJ 분들이 좋아해 주시고, 그 DJ를 구독하는 청취자들의 월 정기 결제가 이루어지고 있습니다. 요금은 DJ 분들이 직접 선택하실 수 있습니다. 예를 들어 “나는 10달러짜리 플랜을 만들겠다”, “50달러짜리 플랜을 만들겠다” 이런 식으로요.”
-신규 구독 서비스가 성공하면 올해 매출 700억 원까지 가나요?
”스푼랩스 내부에서는 그렇게 보고 있습니다. 하나는 구독 서비스이고요, 두 번째는 대만 런칭입니다. 대만에서 약 1년 정도 베타 서비스를 진행해보니 본격적으로 투자를 더 해봐도 될 것 같다고 판단했습니다. 내부적으로 정식 팀 빌딩을 결정했고요. 지금 채용을 진행하면서 이전보다 규모를 더 키우고, 인력이나 마케팅 비용도 더욱 공격적으로 집행하여 대만 시장을 확장하려고 준비하고 있습니다.
2. ‘매출 목표? 12년간 대부분 달성 못했다...하지만 꿈의 크기는 100을 생각해야 10을 한다”
-상황은 괜찮은가요? 5월인데 벌써 절반쯤 왔습니다.
”현재 영업이익과 매출 두 가지를 모두 주시하고 있는데요. 수익을 내야 하기 때문에 매출은 연말까지 목표한 것에 조금 부족하지만, 영업이익은 잘 맞춰가고 있습니다. 구성원들에게 “해볼 만하다, 두 개 중 한 개는 계획대로 가고 있다”고 이야기하면서 매출 확대에 대한 고민과 실행을 더하자고 하고 있습니다.”
“스푼랩스 내부에서는 신규 BM이 추가되면 기존 매출에 카니벌라이제이션이 있을 수 있다는 고민을 했습니다. 그래서 구독 비즈니스에 특화된 DJ를 외부에서 영입하자고 결정했고, 기존과 다른 유형의 콘텐츠를 가진 크리에이터 분들을 적극적으로 모시고 있습니다. 예를 들어 인플루언서나 기존 스푼에 없는 콘텐츠를 가진 분들을 영입하고 있는데요. 재미있는 사례로, 최근 라디오 공중파 방송 프로그램들이 폐지가 많이 되고 있어서 그분들을 모시고 있습니다. 기존 공중파에 대한 재미있는 시그널이기도 한데요, 아실 만한 라디오 프로그램이 스푼으로 들어옵니다.”
-방송국 입장에선 청취율이 부족해 폐지하지만, 여전히 그 라디오 프로그램엔 로열티 있는 청취자 층은 남아 있다? 지상파에서 더 이상 견딜 수 없는 상태가 되면 그걸 받아들이는?
”실제로 유명한 DJ분들과 협의를 시작했고요. 빠르면 5월 말 또는 6월 초에 라디오 프로그램의 포맷에서 약간 오픈된 형식의 콘텐츠로 정규 방송을 편성해 베타 서비스를 시작할 예정입니다. 이 모든 것이 구독 확장의 일환입니다.”
-창업 12년차시니, 아마 12번이나 예상 매출를 세웠겠죠? 하지만 대부분, 스타트업의 매출 목표라는게 높은 빈도로 목표 달성 못하지 않나요?
“매출 예상은 한 번도 맞춘 적이 없습니다. 무슨 뜻이냐면, 그 정도로 예측 불가하게 시장이 계속 변하고 변수들이 생겨서요. 예를 들어 3년 전 같은 경우에는 클럽하우스가 등장했죠. 크리에이터들의 이탈이 많았죠. 당연히 클럽하우스라는 변수는 예측을 못 하잖아요. 반대로 2017년에는 예상했던 매출보다 몇 배를 더 했거든요. 그때는 일본에서 사용자가 급격히 늘어나는 경험을 했었고요. 매출 목표를 정하긴 하지만, ‘최소 이 정도는 해야 한다’는 생각에서 ‘시장에서 바라는 성장률’ 정도로 매출을 목표로 잡는데, 근접하게 맞춘 적은 한 번도 없는 것 같아요.”
“12년 동안, 매출 목표를 넘은 적은 한두 번 정도 있었던 것 같고요. 나머지 10년은 못 넘었던 것 같습니다. 대표나 창업자의 성격이 반영된다고 생각하는데, 제가 목표를 크게 잡는 편이거든요. 저는 100을 생각하면 10을 합니다. 멘토분이 예전에 해주셨던 얘기인데, 꿈의 크기에 대해 100을 목표로 하면 못 해도 10은 하지만, 10을 목표로 하면 10밖에 못 한다는 말씀이셨죠. 그래서 꿈이나 목표의 크기를 크게 가지면 좋겠다고 생각합니다. 물론 매출을 허무맹랑하게 몇십 배로 올리자고 하지는 않지만….”
-쉽게 100이라고 얘기하지만 그 말을 내뱉기 위해선 나름의 최고 시나리오를 준비해야하잖아요. 100을 가능케할 환경을.
“VC 분들이 바이오나 IT 쪽 비즈니스를 선호하는 이유 중 하나라고 생각합니다. 예를 들어서 스푼랩스가 매출이 갑자기 10배 늘었다고 해서 사람이 10배로 필요하지는 않거든요. 10배를 수용해낼 수 있는 비즈니스 구조이기 때문에 10배 성장은 충분히 가능하다고 생각합니다.”
“다만 비즈니스 규모가 커지면서, 예를 들어 매출이 1억 원인 회사가 10억 원을 만드는 난이도와, 100억 원인 회사가 1000억 원을 만드는 것은 완전히 다른 게임이거든요. 같은 10배지만 전혀 달라요. 처음엔 가는 방식이 다르다는걸 몰라서 엄청 고생을 했습니다. 예를 들어 시장에 아예 없던 서비스로 새로운 느낌으로 접근하면서 매출이 성장할 때 일하는 방식이랑, 이미 스푼을 알고 있는 이용자를 대상으로, 현재 1만 원를 쓰는데 2만 원을 쓰도록 하는건 완전히 다른 방식으로 접근해야 합니다. 그걸 깨닫는 데 몇 년이 걸렸습니다.”
“그렇게 다른 게임을 하고 있고, 지금보다 10배 성장하기 위해 기존에 했던 것들이나 실패했던 것들을 하나씩 지워나가고 있습니다. 저희는 실패할 때마다 맨날 그러거든요. ‘이렇게 하나를 또 지웠다. 앞으로 남은 것들을 하면 여기서 성공하는 케이스들, 성공하는 프로젝트들이 나올 것이다.’ 10번 중에 9번 실패할 것을 각오하고 있고, 그게 당연하다고 생각합니다. 구성원들은 별로 안 좋아하는 말이지만 제가 항상 말하거든요. 웃으면서 “쉬우면 재미없다”고. 오래 걸리고 실패한 만큼 나중에 리턴이 클 것이라고, 성공한다면 말이죠.”
쫌아는기자들은 세상의 모든 스타트업을 응원합니다. 전문은 유료구독자 분들께 공개합니다. 쫌아는기자들은 협찬이나 광고 없이 유료구독으로만 생존 중인 레터입니다. 아슬아슬하지만 굳건히!! 유료 구독자 분들에겐 3년치 모든 콘텐츠를 공개합니다. 감사합니다.(※ 아래는 전문에 나온 ‘질문’과 사진, 그래픽입니다)
3. “작년 매출 450억원에 영업이익 60억원 났다, 하지만 한때 기업가치 4조원인 클럽하우스도 망했지 않나... 원프로덕트 스타트업의 리스크.”
-수많은 가능성을 하나씩 해보고 실패한 걸 지우면 성공할 확률이 높아진다? 작년에 6개 실패했다고 하셨죠? 뭘 실패했나요?
-많은 창업자들은 ‘BEP만 맞추면 소원이 없겠다’ ‘BEP가 맞추면 이제 스트레스는 정말 다 없어질 것 같다’는 얘기해요. BEP를 맞춘 창업자의 스트레스는?
-돈이 생기잖아요? 무슨 새로운 문제요?
-BEP를 맞추면 ‘안정’을 추구하는 직원들이 당연히 등장하겠네요.
-그럼에도 불구하고 행복한 고민 아닌가요? BEP 못 맞출 때와는 다르지 않아요.
-왜요? BEP를 맞추면 생존 증명서를 받은 거잖아요.
4. “스푼랩스보다 규모가 큰 스타트업의 창업자, 그분들의 이야기를 듣는다..왜? 나보다 먼저 그 길을 가본 사람들이니까”
-스푼은 재작년 4월쯤인가 월별 BEP를 넘겼죠? 하지만 그 직전엔 구조조정이었습니다.
-1년차와 12년차 창업자, 하는 일과 방식의 차이는?
-1년차 창업자의 주업무는 의외로 세금계산서와 같은 잡무다? 그게 현실?
-예컨대 50억원 투자하는 의사결정, 얼마만에 결정하나요?
-스타트업에는 멘토가 중요해요. 누구의 조언을 듣느냐에 따라서 방향이 갈리죠. 최 대표님의 멘토는 누구죠?
-멘토라고 생각하는 분들, 실명으로 언급할 수 있을까요?
5. “나의 멘토는 장병규, 김봉진, 이승건, 이승재, 김재현... 자칭 경영 멘토전문가라면서 멘토링하는 분들, 글쎄”
-이승건 대표님이나 김봉진 대표님은 너무 바빠서, 그분들과 점심이나 저녁을 먹는 게 수월하지 않아요. 조언 얻기도 쉽지 않죠.
-이른바 고기론이었죠. 먹어본 사람한테 고기 맛을 물어본다.
-창업자가 아닌 멘토도 있을텐데, 소개해주세요.
-결국 비즈니스에 대한 조언은 비즈니스를 해본 사람에게서 받는다는 거네요. 스타트업 3~5년 차를 만나면 대부분 세 종류의 멘토가 있더라구요. 하나는 진짜 전문 멘토들이에요. 비즈니스 컨설팅해주는 분들. 스스로 멘토라고 하시는 분들. 이 그룹이 하나 있고, 두 번째는 대기업이나 중견기업 출신 분들. 세 번째는 자기랑 비슷한 연차의 스타트업 창업자들. 어떻게 보십니까?
6. “폐업 걱정하던 시설, 논현역에서 연신내역의 집까지 걸어다녔다... 그 이야기에도 악플은 달리더라”
-유니콘 창업자의 솔직한 이야기를 듣고 멘토로 배우고 싶어도, 사실 별로 없어요. 공식적인 자리에 잘 안 나오잖아요?
-억울하게 욕먹은 경험있으신지? 더는 공식적인 자리에 나가서 말하지 말아야지 생각했던?
-진짜 고수 멘토는 밖으로 안 나온다는 말씀은, 결국 요즘 세상에 엄청 많은 멘토링 전문가들은 가짜다?
7. “한킴 대표님에게 ‘저 CEO 계속 해야하나요’라고 물었더니, 답변은 명확했다”
-창업자가 CEO 자리를 내려놔야 할 때가 있습니다. 연차로 보면 스푼도 그런 타이밍이 조만간 올지 모르죠?
-’저 대표 계속하는게 맞나요’라는 질문? 멘토의 실제 답변은?
-투자 유치나 상장도 준비 중인가요?
-현재로선 상장 계획은 없다?
-스푼이 가고 싶은 목적지? 어디까지 가고 싶은건가요?